Обучение владельцев
Интернет-магазинов

Стать участником
и получить книгу «Как преодолеть
кризис роста Интернет-магазина?»

Организационная структура Интернет-магазина

Что из себя представляет организационная структура Интернет-магазина? Вообще, на начальном этапе любой компании, в том числе Интернет-магазина, структура представляет из себя какой-то «кашеворот», я бы так назвал, и собственно говоря, самой по себе структуры нет, это структура линейная, в ней нет обычно начальников и подчиненных, или есть начальник и куча-мала из сотрукников. Я называю такую структуру, если это можно вообще назвать структурой, «бей, беги».

Почему важна обезличенность организационной структуры?

Что происходит? Есть, допустим, руководитель Интернет-магазина и есть некоторые подчиненные. Знания подчиненных разрознены в головах, т.е. нет какого-то единого представления о том, как работает бизнес. И у каждого из подчиненных есть свои уникальные знания. Допустим, вот у этого есть 30% уникальных знаний, у этого 30%, у этого 80%, у этого – не очень много уникальных знаний, допустим, 10%. Примерно такая схема. И что получается? Допустим, от клиента приходит вопрос, и начинается беготня – обращаемся с вопросом к боссу или своему коллеге. Он говорит, это надо узнать у Васи. Вася говорит, это надо узнать у Кати. И начинается такая беготня, это я и называю «бей, беги». Постоянно все друг у друга спрашивают – вот такая каша. По сути какой-то реальной структуры не существует, есть персонал и есть владелец Интернет-магазина – вот так это выглядит на начальном этапе.

Как правило, незначительное увеличение потока клиентов вызывает лавинообразный поток проблем внутри компании. Потому что одна проблема от клиента рождает с десяток поразительных вопросов, которые летают по компании. Почему? Потому что нет общих знаний, нет регламентов, каждый знает какой-то свой кусочек, и структура выглядит так: Вася, Саша, Маша, Даша, Петя. Скажем так, наделенная личностными свойствами структура, т.е. личные отношения – это знает Вася, это знает Саша, за это отвечает Петя. Там нет такого понятия, как должность, есть понятие Вася, Петя, Маша, Саша.

Возникают постоянные авралы и сотрудники, которые не выдерживают этот аврал – там голова лопается, о регламенте рабочего времени уже речь не идет, возникает болото. И либо в этом болоте люди адаптируются и начинают вообще бездельничать, потому что в этом болоте очень сложно отследить чью-то персональную эффективность. А люди, которые более ответственные, не выдерживают нагрузки и уходят. Что происходит, когда уходит такой человек из компании? Оказывается, что 30% его знаний были абсолютно уникальными, он ушел – компания эти знания потеряла.

Теперь на место этого сотрудника ищут новичка, обучать новичка некому – там лавинообразный поток проблем от клиентов. Обучать его начинает владелец или руководитель такой небольшой фирмы. Понятно, что потеряно 30% знаний. Без этих знаний не получается работа у новичка. Каждую неделю владелец недоволен работой сотрудника и его замещают. И вообще в такой ситуации владелец склонен обвинять во всех неудачах и проблемах сотрудников. У него стресс, подумать некогда, все бегут с вопросами к нему, еще возникает такая ситуация, что руководитель перегружается вопросами, а подчиненные ждут. Получается перевернутая пирамида, когда всё, извините, дерьмо стекается на голову руководителя. И он это всё разгребает, а сотрудники на местах некомпетентны принимать решения, потому что у них нет для этого полномочий и нет компетенции, не предоставлена им эта информация.

И компания либо находит в себе силы выйти из этого управленческого коллапса, либо она загибается. И если компания находит в себе силы, то она переходит к организационной структуре, возможно, даже структуре нескольких уровней, т.е. появляются какие-то должности руководителей. Но самое главное, что в этой структуре здесь - менеджер по работе с клиентами, здесь – менеджер по логистике, здесь – менеджер по закупкам. Т.е. возникает ролевой уровень управления, если говорить по Владимиру Тарасову, т.е. структура компании становится обезличенной.

Зачем нужна централизованность знаний?

Соответственно, в такой компании знания централизуются. Уникальные знания в головах сотрудников сводятся уже к 5%, т.е. нет таких сотрудников, которые бы ушли из компании и унесли половину знаний компании, как в первом случае. Это хорошо для компании, хорошо для самих сотрудников, потому что, если знания не централизованы, выжить в такой мешанине невозможно. Если там начинают все манипулировать, ничего не делать, то компания загибается, потому что падает эффективность. А если все начинают выполнять свою работу ответственно, то они сами не выдерживают, перегружаются и уходят из компании.

Здесь же, когда мы централизуем знания, когда мы упорядочиваем структуру и разбиваем ее по ролям, по должностям, у нас возникает централизация знаний, сотрудники лишаются уникальных знаний, но зато у них появляется инструмент для самостоятельного принятия решений. Убираются паразитные связи, освобождается голова руководителя – он теперь способен заниматься развитием компании, а не только утопать в этих текущих вопросах. И в компании так или иначе возникает некий порядок. Вот таким образом и выглядит примерно структура Интернет-магазина или любой компании, которая переходит от этапа «бей, беги» к этапу регулярного менеджмента.

Теперь: как организовать эту структуру, как назначить роли? Идеальный вариант здесь – применить подход, который озвучил в свое время Генри Форд: один человек – одна функция. Это лучше всего. Т.е. с ростом масштаба бизнеса нужно стремиться к тому, чтобы декомпозировать процессы, которыми занимаются люди, и чем иметь 10 человек, отвечающих за комплектование заказа (а комплектование заказа из чего состоит? Нужно сходить на склад, взять из ячейки товары, сложить их в коробку, запаковать, распечатать документы и передать в отдел доставки), лучше пусть 5 человек собирают товары со склада, а 5 человек комплектуют. Т.е. сужать область обязанностей каждого сотрудника. Этим мы достигаем того, что сотрудник достигает совершенства в том деле, которым он занимается, тем самым общая эффективность фирмы растет.

Вот что я хотел рассказать об организационной структуре Интернет-магазина. О том, как организовать работу Интернет-магазина, чтобы уйти от зависимости от персонала, чтобы и руководитель, и сотрудники получали удовольствие от работы в компании, как уйти от авралов, как сделать так, чтобы знания были централизованы, как вообще устроены бизнес-процессы Интернет-магазина, какие там должны быть обязательные направления, какие там должны быть бизнес-процессы, какие должны выполняться функции, кто за эти функции отвечает, когда их выполняет – всё это, т.е. работу Интернет-магазина я раскладываю по полочкам в своем видеокурсе «Организация работы Интернет-магазина». Купить этот видеокурс можно на сайте моего проекта Bondar.guru.

Понравилось? Поделитесь с друзьями!

Чтобы оставить комментарий, войдите или зарегистрируйтесь
Подпишись на бесплатную рассылку
«Главные ошибки владельца Интернет-магазина».


Вы сможете легко обойти все опасные ловушки. Всего не менее двадцати писем с жизненными ситуациями владельца Интернет-магазина! Без спама и с возможностью отписаться в любой момент. Подробнее о рассылке

О проекте:

Сайт №1 для владельцев Интернет-магазинов. Полезная информация, статьи, видео об открытии и развитии Интернет-магазина от реального практика электронной коммерции. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем БЕСПЛАТНЫМ материалам сайта.

Контакты:

Мы всегда рады вашему звонку и
ответим на любые вопросы по
телефону 8-800-333-0558 в рабочее
время с 10:00 до 19:00.

Также вы можете написать нам
по адресу: office@bondar.guru

Я не могу войти

Регистрация

Назад

Назад

Спасибо!

Наш менеджер свяжется с Вами
в ближайшее время